Tema 4: Construyendo el caso de negocio para la experiencia del empleado

Los profesionales de la experiencia de empleado a menudo luchamos por mostrar cómo nuestros esfuerzos producirán resultados comerciales. Y cuando fracasamos, nuestras solicitudes de financiación chocan con una pared y nuestros proyectos se estancan.

Para evitar este destino, debemos crear casos de negocios para nuestras iniciativas, especialmente para los esfuerzos de transformación de EX a gran escala que vienen con altos precios.

Además, para poner los esfuerzos de transformación de EX en pie de igualdad con otras iniciativas corporativas, estos casos de negocio deben demostrar no solo los beneficios, sino también el retorno real de la inversión (ROI). Armados con un modelo de ROI, los líderes de EX no solo pueden presentar un argumento convincente para la transformación, sino también reducirlo a un caso de negocios de una oración que sigue una fórmula probada en el tiempo para ganar apoyo:

“Tenemos la intención de transformar la experiencia de nuestros empleados para aumentar los ingresos generados por XXX mientras reducimos los gastos relacionados con XXX, lo que traerá $ X de beneficio incremental, a un costo de $ Y, para un ROI del Z%”.

Este módulo te mostrará cómo construir un modelo de ROI que pueda impulsar un caso de negocios, incluido dónde buscar beneficios, cómo cuantificarlos y cómo estimar los costos de una transformación de EX.

El valor del trabajo no es lo que tú piensas.

Para diseñar una estrategia de futuro del trabajo eficaz, primero debemos definir cuál es realmente el valor del trabajo.

La definición predominante entre los economistas y las escuelas de negocios, que influye en los líderes desde el CEO hacia abajo, sigue siendo tradicional y limitada. El manual del MIT sobre economía del trabajo lo dice de esta manera: “El enfoque estándar en la economía del trabajo considera el capital humano como un conjunto de habilidades / características que aumentan la productividad de un trabajador“. El problema es que hoy esta formulación ya no es suficiente. Ver a las personas como “capital humano” que impulsa la “productividad maximizada” no es suficiente para el éxito ni es el enfoque más científico para definir el valor del trabajo. Esto es porque:

• El crecimiento de la productividad se ha estancado durante más de una década. Los economistas están obsesionados con lo que llaman la “paradoja de la productividad“: a pesar de décadas de inversión en tecnologías empresariales, el crecimiento de la productividad sigue siendo anémico. Como escribe David Rotman en MIT Technology Review: “el crecimiento de la productividad en la mayoría de los países ricos del mundo ha sido pésimo desde alrededor de 2004“. Es una vieja historia; en la década de 1980, Robert Solow denunció que “se puede ver la era de las computadoras en todas partes menos en las estadísticas de productividad“. Elevar la productividad a la métrica más alta de progreso crea un enigma, porque las operaciones comerciales han crecido y se han transformado desde 2004, incluso cuando la productividad se estancó.
• La productividad y la experiencia del cliente (CX) solo están vinculadas indirectamente. En la era del cliente, CX ocupa un lugar central como motor del éxito de la empresa. Sin embargo, los empleados pueden ser extremadamente productivos con medidas limitadas de productividad laboral y aun así ofrecer una CX deficiente. Tomemos por ejemplo una métrica tradicional, el tiempo medio de atención, para las llamadas del centro de contacto: más bajo siempre era mejor, lo que significa que el costo se eliminó de la interacción. Pero ¿quién de nosotros no se ha apresurado a colgar el teléfono por un agente del centro de llamadas demasiado ansioso, sin que nuestro problema se resolviera a nuestra satisfacción? Un tiempo medio de atención más largo en esa llamada de servicio al cliente podría generar una mejor experiencia del cliente, pero se consideraría una “menor productividad de los empleados”. Es por eso que los centros de contacto que dan prioridad a CX se han movido a una métrica de resolución en la primera llamada, que enfatiza la solución de los problemas de los clientes en lugar de apresurarlos para que abandonen el teléfono. Zappos ejemplifica este enfoque con el objetivo de “sorprender” a los clientes en las llamadas en lugar de acortar la duración de las llamadas.
• Impulsar demasiado la productividad de los empleados puede resultar contraproducente. La crisis del COVID-19 y el cambio concomitante a trabajar desde casa llevaron a algunas empresas a emplear tácticas de Gran Hermano como cámaras siempre encendidas y grabación de pantalla para observar a los empleados durante todo el día, desconfiando de su productividad. Desde la perspectiva de la experiencia del empleado (EX), este enfoque es un error: monitorear a los empleados puede socavar el EX, aumentar el estrés y generar lo que los economistas llaman “riesgo moral”, es decir, los empleados harán lo que deben hacer para estar a la altura de las métricas monitoreadas, pero no agregará esfuerzo o creatividad por encima del mínimo ¿El resultado? Menos, no más, productividad.

Las tendencias aceleradas están transformando el valor del trabajo.

Para lograr un valor del trabajo más amplio e integral, necesitamos expandir nuestro pensamiento…

Hace casi un año, Business Roundtable, un grupo de directores ejecutivos estadounidenses cuyas empresas emplean a más de 15 millones de empleados y generan más de $ 7 billones en ingresos anuales, publicó un memorando sobre el propósito de una corporación. En él, alentaron a los líderes a mirar más allá de las estrechas medidas de éxito (como el valor para los accionistas) y a considerar a múltiples electores como partes interesadas. Fue el comienzo de una conversación que, para ser justos, ha tenido lugar en Europa durante décadas. Su declaración muestra que el consenso tradicional sobre el valor del trabajo se ha ido disolviendo gradualmente. Pero 2020 lo ha destrozado absolutamente todo:

• COVID-19 disolvió un consenso de larga data sobre dónde, cuándo y cómo trabaja la gente. El viejo paradigma sostenía que el trabajo a distancia (o, más apropiadamente, “trabajo en cualquier lugar”) ofrecía una productividad negativa. A pesar de eso los académicos han sostenido durante mucho tiempo que en cualquier lugar el trabajo era, de hecho, más productivo. Pero la percepción persistió: en 2019, solo el 10% de los adultos en línea de EE. UU. trabajaban en casa a tiempo completo. Luego, la pandemia rompió el paradigma por necesidad: en mayo de 2020, el 47% de los influencers de compras globales informaron que su empresa había hecho la transición de al menos la mitad de su fuerza laboral al trabajo remoto. Pero este cambio no estará limitado por la crisis: el 48% de estos influencers también anticipó que su empresa mantendría una tasa permanentemente más alta de empleados remotos a tiempo completo.

Qué significa: La discusión entre gerentes, empleados y posibles reclutas está cambiando, lo que elevará permanentemente el perfil, la importancia y la prevalencia del trabajo remoto.

• El consenso se ha roto incluso cuando los empleadores y los empleados tienen conflictos por la salud, la seguridad y la compensación. COVID-19 ha resucitado las quejas de los empleados que han sido manejados con exigentes estándares de productividad. En 2019, los trabajadores de los almacenes de Amazon realizaron una huelga por lo que llamaron condiciones de trabajo “inhumanas”. Un estándar de productividad llamado “la tasa” condujo, alegaron, a lesiones en el lugar de trabajo, niveles inapropiados de estrés e incluso una humillante falta de descansos para ir al baño. En 2020, COVID-19 revivió las preocupaciones en el lugar de trabajo, esta vez en torno a la seguridad, ya que cientos de trabajadores de Amazon contrajeron la enfermedad. Encontrar un equilibrio entre productividad y seguridad ha sido difícil de alcanzar para Amazon. Las conversaciones en línea que involucran a “Amazon” y “trabajadores” se dispararon a fines de marzo junto con una amplia ola de casos revelados públicamente. ¿El resultado? Otra serie de huelgas de trabajadores en los almacenes de Amazon.

Qué significa: La conversación sobre el trabajo se volverá más polémica en las organizaciones que no abordan la salud, la seguridad, la compensación y los EX.

• Las empresas están adoptando explícitamente posición y valores sociales a la luz de los movimientos sociales. Las preocupaciones sociales y éticas impactan a los clientes y también pueden desempeñar un papel en impulsar el cambio en el lugar de trabajo. El aumento del apoyo popular a Black Lives Matter (BLM), que se fundó en 2013, en 2020 catapultó la diversidad y la inclusión en la sala de juntas ejecutiva. En junio, Target prometió $ 10 millones para apoyar a organizaciones como la Liga Urbana Nacional y el Foro de Liderazgo Afroamericano con el objetivo de ayudar a “sanar y crear un cambio duradero”. Home Depot prometió $ 1 millón al Comité de Abogados por los Derechos Civiles bajo la Ley para trabajar por la igualdad racial. Ambos esfuerzos tienen como objetivo forjar la compatibilidad entre las prioridades de la sociedad y los clientes y sus marcas corporativas. La agencia creativa Wieden + Kennedy lo lleva aún más lejos, declarando sobre Black Lives Matter: “Si no apoyas este sentimiento como empleado, debería buscar otro lugar para trabajar. Si no apoyas este sentimiento como cliente, con gusto lo ayudaremos a encontrar otra agencia “.

Qué significa: No tomar una posición sobre los valores sociales que son ampliamente discutidos es, en sí mismo, una posición. Las organizaciones deberán abordar las preocupaciones de los clientes y los empleados sobre estos temas.

• Los líderes deben ser responsables de cualquier desconexión entre sus valores y acciones. A partir de 2020, el 28% de los líderes encuestados identificaron EX como una prioridad alta o crítica. Incluso cuando este número crece, a veces hay una brecha entre los valores declarados y las acciones. El exdirector ejecutivo de AT&T, Randall Stephenson, participó en el consejo de la Mesa Redonda de Negocios, pero propuso despidos masivos y reducciones de costos en octubre de 2019, medidas que algunos empleados consideraron contrarias a los valores declarados de ese grupo. Los líderes sindicales criticaron la continua ejecución de AT&T de ese plan durante la pandemia. Aunque la Mesa Redonda de Negocios nunca declaró los despidos fuera de la mesa, navegar esta conversación con los empleados nunca iba a ser sencillo.

Qué significa: Los líderes deben tener claros los parámetros de sus valores corporativos. También deben revisar continuamente sus decisiones a la luz de las promesas explícitas e implícitas que han hecho a los clientes y empleados.

Cinco audiencias determinan el verdadero valor del trabajo

Para escapar de la concepción tradicional y estrecha del valor del trabajo, los líderes deben pensar en términos de cinco audiencias clave. Cada una de ellas tiene su propio ecosistema y dinámica. Hoy en día, los líderes otorgan niveles desiguales de importancia a las prioridades relacionadas con estas audiencias. Sin embargo, cada audiencia tiene intereses cruciales para la ecuación del valor del trabajo:

• Negocio. La productividad no desaparece. Tampoco el CFO, los accionistas o las métricas tradicionales. Siguen siendo parte del rompecabezas, pero solo una pieza. La ironía es que la audiencia empresarial obtiene la mayor cantidad de beneficios cuando los líderes cultivan valor para las otras audiencias en lugar de centrarse en la productividad en sí. Por ejemplo, el aumento de EX genera niveles más altos de valor para el cliente, lo que, a su vez, se correlaciona con un mayor rendimiento de las acciones. El mayor cambio aquí ocurre con el tiempo: el pensamiento financiero trimestral a corto plazo rinde menos frutos que la creación de valor a largo plazo entre las distintas audiencias. De 2013 a 2018, Dell fue una empresa privada; El objetivo de Michael Dell era invertir en la creación de una empresa más sólida fuera del resplandor de los números trimestrales y centrarse profundamente en los clientes.
• Clientes. Los clientes se preocupan por qué tan bien la ética de su empresa coincide con su retórica; como dice un artículo de Harvard Business Review, “las empresas están siendo sometidas a un mayor escrutinio por parte de los medios, los clientes, los inversores y otras partes interesadas por prácticas organizativas que solían estar ocultas al público“. Los clientes se preocupan por los valores de las empresas en cuanto a cómo tratan a sus empleados, sus prácticas de fabricación y sus posturas políticas y sociales, todo lo cual se refleja en los resultados: el 37% de las empresas impulsadas por valores informan un año de dos dígitos, con crecimiento de los ingresos a lo largo del año, en comparación con el 32% de las empresas en general.
• Empleados. Las grandes empresas diseñan grandes experiencias para los empleados. El valor de los empleados es insustituible, incluso cuando las empresas invierten en automatización e inteligencia artificial para asumir algunas de sus tareas laborales. Las malas experiencias de los empleados aumentan el desgaste, disminuyen el conocimiento institucional y disminuyen los niveles de creatividad; incorporar nuevos empleados y reinventar la rueda es costoso y se puede medir. COVID-19 nos recuerda que la salud y la seguridad de los empleados se encuentran en la base de la jerarquía metafórica de necesidades de Maslow en los lugares de trabajo.
• Socios. Los socios comerciales pueden representar la columna vertebral de su cadena de suministro, el núcleo de su canal y estrategia de distribución, o proveedores de empleados de manera contingente, entre otros roles. A medida que aumenta el riesgo sistémico, los ecosistemas de socios comerciales pueden verse alterados. Parte de su planificación del futuro del trabajo es fortalecer las conexiones con estos facilitadores clave. Una cuarta parte de los responsables de la toma de decisiones sobre movilidad dice que mejorar la experiencia de sus socios comerciales es una de las prioridades más críticas de su organización. Entre los influencers de compra que dicen que sus empresas priorizan la mejora de las experiencias de los socios comerciales, el 39% dice que están agregando o mejorando la medición de la experiencia del socio, mientras que el 47% dice que usa la tecnología para administrar socios.
• Sociedad. La preocupación por la sociedad forma la base de estrategias éticas y basadas en valores. Menos entendido es que las empresas que prestan atención a la sociedad también obtienen un sistema de alerta temprana, un flujo de información que les ayuda a adelantarse a las tendencias. Las empresas que invierten en comprender la sociedad “pueden obtener señales tempranas de problemas de varias fuentes y reconfigurar y adaptar rápidamente sus tareas y rutinas“, dicen las académicas Natalia Ortiz-de-Mandojana y Pratima Bansal. Los líderes que se perdieron el surgimiento de Black Lives Matter no estaban prestando atención a la comunidad negra ni a la conversación sobre la brutalidad policial, y ahora deben ponerse al día tanto en la marca relevante de BLM como en los esfuerzos de diversidad e inclusión. por ejemplo.

Alinear los beneficios entre las cinco audiencias multiplica el valor.

Cultivar la comprensión y los beneficios de cada una de estas audiencias crea valor para la empresa y para las audiencias mismas. Pero es mucho más valioso alinearlos todos simultáneamente. Para tomar prestada una frase de ingeniería, juntos forman un sistema de sistemas, que aumenta el valor general más allá de la suma de sus partes individuales. Fundamentalmente, los líderes deben considerar los impactos en todas estas audiencias al tomar decisiones, lo que a su vez tiene dos grandes impactos: 1) una reducción del riesgo, ya que las decisiones optimizadas para una audiencia no perjudican a otra, y 2) una reducción de silos, lo que permite sinergias para florecer. Las empresas han empleado recientemente estrategias exitosas que alinean dos o más de estos públicos:

• Bosch mejora las habilidades de los empleados a medida que desarrolla un negocio automatizado y sostenible. Bosch, una empresa de 78.000 millones de euros, formuló su lema, “Inventado para toda la vida”, para reflejar un compromiso con el medio ambiente y el crecimiento humano. La empresa está aumentando la automatización en la producción y en los productos para impulsar la escala, pero de manera sostenible; Bosch se ha comprometido con la neutralidad de carbono para las operaciones internas para fines de 2020 y para su cadena de suministro para 2030. La empresa tiene la intención de no despedir trabajadores cuando sea posible; más bien, los está capacitando en plataformas de código bajo y sin código. Estos objetivos de refuerzo también ayudan a los clientes, ya que la sostenibilidad también se abre paso en los productos de la empresa.
• TOMS convirtió a sus clientes en un movimiento a través de donaciones a la sociedad. TOMS, la empresa original de “compre uno, dona uno”, regala un par de zapatos por cada par vendido: de 1 millón en 2010 a 95 millones acumulados de pares donados para 2019. Sus líderes construyeron una relación a largo plazo con clientes, que forman lo que denomina un “movimiento”; como dijo un ejecutivo: “Cuando nos relacionamos con los clientes, no se trata solo de vender un producto, sino de convertirnos en parte del movimiento. Y convertirse en parte del movimiento es una relación de por vida“. ( ver nota al final 41 ) En los últimos años, TOMS se desvió de este modelo y socavó su misión; su fundador dijo que la empresa se centró “más en el proceso que en el propósito”.) Ahora propiedad de una empresa de capital riesgo, la empresa está tratando de recuperar su enfoque.