Tema 3: El valor comercial de mejorar las experiencias de los empleados es claro

La experiencia del empleado (EX) está teniendo su momento: ahora escuchamos más interés que nunca de nuestros clientes. Eso no es sorprendente en este mercado laboral ajustado donde los millennials constituyen una proporción cada vez mayor de la fuerza laboral y las empresas se encuentran compitiendo para atraer y retener talentos. Pero ¿cuáles son los beneficios comerciales tangibles de mejorar la experiencia de los empleados?

Más que nunca, las empresas reconocen que les conviene brindar una experiencia positiva a las personas que trabajan para ellas porque:

• Un buen EX conduce un buen CX. El grado de compromiso de los empleados está directa y positivamente relacionado con los resultados de CX. Por lo tanto, para obtener todos los beneficios comerciales de una buena CX, debe obtener EX correctamente. Pero las empresas han tenido un éxito limitado en la realización de mejoras: Gallup informa solo un aumento del 8% en el compromiso de los empleados durante 18 años, lo que sugiere que se requiere un enfoque diferente.
• La competencia por el talento sigue creciendo. En la batalla por el talento, las experiencias de los empleados en la mayoría de las empresas están muy por ver debajo de las de los líderes que establecen estándares de experiencia de los empleados, como Google y Zappos. Peor aún, la mayoría de las empresas no logran cultivar el talento que ya tienen.
• Perder talento es malo para los negocios. Los empleados no son leales a las experiencias laborales decepcionantes, y cuando se van, reemplazarlos es costoso: entre el 150% y el 200% de su salario anual, en promedio. Este valor perdido incluye la inversión en incorporación y capacitación para nuevos empleados, pero también costos indirectos como pérdida de productividad, daño moral y, en ciertos casos, disminución de la seguridad en el lugar de trabajo. Y el costo promedio para adquirir e incorporar a un nuevo empleado es de $ 4.000 USD.

Los empleadores que ayudan a los empleados a administrar su carga de trabajo pueden reducir drásticamente el agotamiento y la rotación de empleados. Starbucks disfruta de una rotación anual de empleados de solo el 65%, en una industria que promedia entre el 150% y el 400%. Los datos de la industria fijan el costo de reemplazar a los empleados de la tienda en el 16% del salario anual, por lo que la empresa ahorra aproximadamente $ 3.000 por cada empleado que retiene. Con 175.000 empleados en la tienda, cada aumento del 1% en la retención le ahorra a la compañía $ 5,25. La empresa está atenta a posibles interrupciones en la experiencia del empleado. Por ejemplo, estudió el impacto en la carga de trabajo de los empleados cuando implementó pedidos móviles en sus tiendas. Hizo varios ajustes, como crear un espacio dedicado en las tiendas para la recolección de pedidos móviles y enviar alertas por mensaje de texto a los clientes cuando sus pedidos móviles estaban listos para ser retirados, que redujeron la cantidad de tiempo que los empleados dedicaban a la gestión de pedidos móviles.

• Mejor desempeño laboral. Un estudio conjunto de IBM y Globoforce de 2016 encuestó a 23.000 empleados en 45 países y encontró que el 96% de los empleados en el cuartil superior de experiencia de los empleados reportaron altos niveles de desempeño laboral. En contraste, solo el 73% de los empleados en el cuartil inferior reportaron un alto desempeño. Al evaluar el alto desempeño, el estudio pidió a los encuestados que informaran cuántas veces en los últimos tres meses habían sido muy productivos en el trabajo, trabajado duro para hacer el trabajo a tiempo y completado el trabajo con un alto nivel.
• Mayor esfuerzo discrecional. El estudio de IBM y Globoforce también mostró que el 95% de los empleados que informaron una experiencia positiva con su empresa dicen que participan en actividades que son beneficiosas para su organización pero que no son necesariamente parte de su trabajo. El número cae al 55% para los empleados que informan una mala experiencia como empleado. Eso es importante porque el esfuerzo discrecional marca la diferencia entre los resultados comerciales típicos y extraordinarios. Un estudio académico resumido en Harvard Business Review encontró que cuando los empleados están dispuestos a ir más allá de sus roles formales y participar en “comportamientos de rol adicional”, las empresas son más eficientes y efectivas.

Reducción de los costes de contratación. Southwest Airlines, un líder constante en nuestra clasificación del Índice de experiencia del cliente para aerolíneas, también es un líder constante en la industria por la experiencia de sus empleados. Si bien un gran EX ha contribuido a la famosa tasa baja de deserción del 5% de Southwest, un beneficio adicional es que los empleados actuales están felices de recomendar la empresa a amigos o familiares, a pesar de que la aerolínea no ofrece bonificaciones por recomendación. La aerolínea ahorra millones en costos de contratación y aún recibe muchas referencias. Eso es porque conseguir un trabajo en Southwest para alguien que te importa es una recompensa suficiente.