Tema 2: Guías de Experiencia

¿Qué es una Estrategia de Experiencia de Cliente?

Una estrategia de Experiencia de Cliente es un plan que guía las actividades y la asignación de recursos necesarios para ofrecer experiencias que cumplan o superen las expectativas de los clientes de acuerdo con los objetivos de la organización.

Cómo en toda estrategia de negocio las seis partes de una Estrategia de experiencia de Cliente son:

Visión. La visión pinta un cuadro de la experiencia que la organización tiene la intención de ofrecer. Se basa en el trabajo de marca de la empresa y debe representar auténticamente los valores de la empresa en forma de experiencias.

Cliente. Una estrategia de CX proporciona una descripción vívida de los clientes a los que una empresa pretende entregar su experiencia. Las organizaciones verdaderamente centradas en el cliente colocan los arquetipos de clientes directamente en el centro de sus estrategias para construir un entendimiento compartido de los clientes objetivo y aportar enfoque y precisión a las iniciativas de CX.

Gaps. Un análisis de las deficiencias identifica el delta entre la experiencia adquirida en la actualidad y la experiencia prevista descrita en la visión CX. (Assessment de Madurez CX)

Hoja de ruta. La hoja de ruta de CX debe exponer los proyectos que se completarán con el tiempo para alcanzar los objetivos más amplios de la empresa. Generalmente toma la forma de un diagrama de Gantt e incluye proyectos priorizados, secuenciados a través de múltiples líneas de trabajo.

Rendición de cuentas. La estrategia debe especificar los propietarios para cada proyecto o línea de trabajo. Asignar la responsabilidad a una persona o equipo por su parte de la estrategia no sólo aumenta la probabilidad de que las actividades se realicen, sino que también sembrará una mentalidad centrada en el cliente.

KPIs. Es importante llevar la estrategia de la experiencia del arte a la ciencia. Los líderes empresariales quieren ciencia. Los indicadores clave de desempeño definen el éxito al juzgar la contribución de CX a los objetivos generales de la empresa.

Características generales de una Estrategia de Experiencia de Cliente

Una estrategia de CX debe proporcionar una orientación clara y coherente para todos en la organización. En la práctica puede tomar cualquier número de formas (por ejemplo un documento Word, PowerPoint o un video), pero como mínimo, debe:

• Definir la experiencia prevista. Las buenas estrategias definen claramente cómo se ve el éxito. Como sugiere la firma de diseño de experiencia Beyond Philosophy: “Mejorar la experiencia del cliente implica que estás en algún lugar hoy y te diriges a otro lado. La pregunta estratégica es, ¿a dónde?“
• Orientar las actividades de los empleados y la toma de decisiones. Una estrategia de CX no sirve como ejercicio teórico. Más bien, las empresas necesitan traducir su estrategia en pautas y principios específicos. Solo entonces dirigirá la toma de decisiones y las acciones de los empleados en todos los niveles.
• Dirige recursos a los proyectos correctos. Una estrategia de CX debe ayudar a las empresas a priorizar las iniciativas y asignar fondos a los mejores objetivos de la empresa.

Enfoque: definir la experiencia prevista.

Una buena estrategia de CX no dejará lugar a dudas sobre el tipo de experiencia que una empresa pretende ofrecer porque:

• Especifica quienes son los clientes objetivo. Para garantizar una comprensión compartida de a quién pretende servir la empresa, las estrategias de CX primero deben describir claramente los grupos de clientes clave e identificar los segmentos y las personas asociadas que tienen prioridad.
• Describe la respuesta emocional deseada. La forma en que una experiencia hace sentir al cliente tiene un impacto sustancial en los resultados del negocio, incluida la retención, el enriquecimiento y la defensa de la marca. Con ese fin, las poderosas estrategias de CX describen la respuesta emocional que pretenden provocar.
• Articula valor único. Las empresas luchan por generar valor a partir de sus programas CX si ofrecen la misma experiencia que sus competidores. Es por eso que las empresas que buscan diferenciarse en base a la experiencia del cliente deben probar y revisar sus estrategias de CX para asegurarse de que conduzcan a una ventaja competitiva.
• Explica la alineación con los valores de la marca. Los mensajes de marca de una empresa establecen las expectativas de la experiencia que brindará, por lo que la estrategia de CX debe describir cómo planea cumplir esas promesas. Por ejemplo, trabajando con Smith + Co, Burberry refinó su promesa de marca de crear “tiendas de bienvenida” para incluir a los compradores que saludaban cuando entraban a las tiendas para que se sintieran apreciados. Para cumplir con esta promesa, las tiendas reemplazaron a sus guardas de seguridad tercerizados por empleados amables.

Claridad: guía las actividades de los empleados y la toma de decisiones.

Una estrategia CX no sirve de nada si una empresa no puede ejecutarla de manera consistente. Para garantizar que la experiencia prevista de una empresa se traduzca de palabras en papel a acciones y comportamientos orquestados se debe:

• Explicar los principios rectores a los empleados. Su estrategia de CX debería ayudar a todos en la empresa a comprender lo que se espera de ellos al interactuar con los clientes o atender a los clientes detrás de escena. Por ejemplo el hotel Ritz-Carlton enumera 12 valores de servicio que guían el comportamiento de los empleados (ver en la sección “¿Cómo luce una Estrategia de Experiencia de Cliente?”).
• Establecer expectativas claras para los clientes. Ya sea que una empresa elija comunicar su visión CX con los clientes o no, su estrategia debe establecer pautas para el tipo de experiencia que un cliente puede esperar. Escritas en palabras de un cliente, estas expectativas ayudan a los empleados a internalizar la experiencia prevista que respaldarán. La carta al cliente de una página de la aerolínea británica easyJet (ver en la sección “¿Cómo luce una Estrategia de Experiencia de Cliente?”) describe la promesa de la aerolínea a los clientes en un lenguaje sencillo con el que los empleados pueden entender y relacionarse.
• Prioriza interacciones y puntos de contacto importantes. Enfrentados a una gama cada vez mayor de opciones para proporcionar interacciones con los clientes, las empresas deben priorizar los puntos de contacto más importantes, y las plataformas, en los que deben invertir para llegar a sus usuarios objetivo. Los profesionales de CX de un conocido proveedor de cable catalogaron 1600 puntos de contacto únicos, como pagar una factura por teléfono, y calificaron cada uno en una escala de 0 a 5 en función de su efectividad a los ojos de los clientes. Luego, priorizaron aquellos que tenían las mayores brechas y se alinearon con los objetivos corporativos, como reunirse con los clientes en el canal que elijan. Las empresas también pueden usar una matriz de priorización simple para determinar la importancia relativa de los puntos de contacto.

Justificación: dirigir los recursos hacia los proyectos correctos

Para que el CX brinde beneficios sostenibles, las empresas deben priorizar las inversiones que marcarán la mayor diferencia en sus resultados. Para maximizar el éxito a largo plazo, los profesionales de CX deberían:

• Especificar objetivos comerciales relevantes. Si una empresa se enfoca en aumentar su base de clientes, una estrategia de CX que apunte a reducir costos de servicio no tendría éxito. Se debe definir una estrategia de CX que respalde los objetivos comerciales. Las empresas deben hacer coincidir sus ambiciones de estrategia CX con su realidad competitiva.
• Definir métricas para evaluar el progreso. Una vez que una empresa ha definido en sus objetivos comerciales a largo plazo que impulsará su estrategia de CX, debe identificar métricas a corto plazo que pueda utilizar para medir el progreso y proporcionar responsabilidad para el éxito. Por ejemplo, Frávega desarrolló un índice de experiencia del cliente basado en los atributos de su estrategia de experiencia del cliente.

Conceptos claves a considerar para desarrollar una Estrategia de Experiencia de Cliente

Glosario de términos comunes.

Comencemos esta sección unificando algunos conceptos básicos:

• Propuesta de valor única: Una declaración de posicionamiento que describe cómo proporciona una organización valor diferenciado al cliente a través de sus productos o servicios.
• Estrategia corporativa: Una definición del alcance general y la dirección que toma una corporación para crear y capturar valor.
• Visión de la experiencia del cliente: Una descripción aspiracional de la experiencia prevista de una organización para sus clientes.
• Estrategia de experiencia del cliente: Una definición de las actividades que logran la visión de la experiencia del cliente de una organización.
• Promesa de marca: Una promesa a los clientes que establece expectativas sobre la experiencia que tendrán con la organización
• Estrategia de marca: Una definición de las actividades y prioridades que crearán una experiencia distinta, sostenible y atractiva que cumpla con la promesa de la marca.

¿Cuál es la diferencia entre una visión CX y una estrategia CX?

Una visión CX es una descripción aspiracional de la experiencia prevista para los clientes. Los profesionales de CX deben dilucidar su visión en una breve declaración de visión, que puede adoptar una variedad de formas: como una descripción de cómo su empresa tratará a los clientes, una descripción de cómo deben sentirse los clientes cuando interactúan con su empresa, o una imagen que ilustre el núcleo elementos de la experiencia prevista. Y muchas empresas no se detienen allí: Airbnb, inspirado en el guión gráfico de Disney de Blancanieves y los siete enanitos, trabajó con Pixar para crear guiones gráficos para transformar las descripciones de su experiencia de invitado y anfitrión de texto a narrativa visual.

Si la visión CX es la Estrella del Norte, entonces la estrategia CX es la brújula. Es el plan que garantiza que las acciones, decisiones e inversiones de una empresa se guíen hacia el logro de la visión aspiracional. Se complementan y es necesario tener ambas.

¿Cómo se relaciona una estrategia de experiencia del cliente con las estrategias corporativas y de marca?

A menos que seas Zappos, la experiencia del cliente no es la misión, visión o valores de su empresa. Si bien la estrategia corporativa de una empresa establece la dirección para lograr una propuesta de valor única para sus clientes objetivo, la estrategia de experiencia del cliente guía los esfuerzos para cumplir o superar de manera consistente las expectativas de esos clientes cuando interactúan con la empresa y sus productos y servicios. No es lo que haces; es como lo haces.

Aunque son propuestas por separado, las estrategias corporativas y de CX deben alinearse en torno a los clientes objetivo de una empresa, las capacidades organizativas y los objetivos comerciales. Por ejemplo, una financiera en Argentina se dirige a clientes que buscan relaciones interpersonales con sus asesores. Es por eso que la empresa invierte en herramientas y capacitación para que sus asesores ayuden a los clientes a comprender su posición financiera y sus opciones en lugar de fortalecer sus capacidades comerciales en línea. La estrategia corporativa también puede proporcionar orientación sobre las limitaciones para la experiencia del cliente. No importa cuánto los pasajeros de Southwest Airlines deseen asientos asignados, Southwest no cederá porque no concuerda con la posición de bajo costo de la aerolínea.

¿Cómo se relaciona una estrategia de experiencia del cliente con el posicionamiento de la marca?

La marca de una empresa establece las expectativas de la experiencia que brindará, mientras que la estrategia de experiencia del cliente actúa como una guía para cumplir esas promesas. Los profesionales de marketing y CX deben alinear su estrategia de posicionamiento de marca y experiencia del cliente. De lo contrario, la compañía emitirá cheques que no se pueden cobrar. Para evitar la disonancia entre la marca y el CX, ambas áreas deben trabajar juntas para pintar una imagen vívida de la experiencia prevista, entrelazar sus herramientas y técnicas para enriquecer la comprensión del cliente, co-crear, colocar, y conectar las métricas de marca y CX para una comprensión más rica de las percepciones de los clientes.

En un nivel más táctico, los profesionales de CX pueden usar el tono de la marca o los valores de la marca como guías para el diseño de la experiencia.

¿Qué sucede si una empresa no tiene una promesa de marca o valores de marca?

Hay que considerar eso como la oportunidad perfecta para desarrollar una promesa de marca y una estrategia de experiencia del cliente en conjunto. En 2010, Best Western International en Gran Bretaña, una colección de hoteles de propiedad y operación independientes, estaba en la posición de ser una marca que realmente no representaba nada. Así que reinventó su marca como “hoteles con personalidad” para resaltar el carácter distintivo de sus propiedades y luego desarrolló una estrategia de experiencia del cliente que dependía de capacitar a los empleados para compartir las historias únicas detrás de cada hotel. La campaña de la marca, junto con la calidad de la experiencia, ayudó a Best Western Great Britain a aumentar las ventas en un 27%.

Si como profesionales de CX no podemos convencer a nuestras contrapartes de marketing para que desarrollen una promesa de marca, pueden confiar en la investigación de mercado, así como en su propia investigación de clientes, para determinar qué expectativas tienen los clientes para la marca.

¿Qué hace que una estrategia de experiencia del cliente sea buena?

Una buena estrategia de experiencia del cliente define la experiencia prevista, proporciona orientación suficiente para las actividades de los empleados y la toma de decisiones, y ayuda a priorizar los recursos para proyectos que impulsarán la CX y los objetivos comerciales.

¿Cómo ayudan una visión CX y una estrategia CX a crear y gestionar mejores experiencias?

Una visión definida de CX y la estrategia correspondiente ayudan a las empresas a enfocarse en cada competencia de gestión de CX:

• Investigación. Una visión de CX reduce el alcance del trabajo requerido para comprender las necesidades y deseos de los clientes y cómo perciben las interacciones con la marca. Por ejemplo, puede proporcionar una dirección para los viajes de los clientes que la empresa debería enfocarse en mejorar. Pero la relación es cíclica: en primer lugar, una comprensión cuidadosa de las expectativas de los clientes también es un insumo fundamental para desarrollar la visión.
• Priorización. Una visión de CX ampliamente comprendida proporciona una definición clara de éxito, facilitando la priorización de proyectos de mejora. El enfoque de Naranja en la facilidad de transaccionar con sus canales es el motor de sus proyectos CX. Analiza los comentarios semanalmente para cuantificar qué áreas de la experiencia del cliente afectan más las percepciones de la facilidad. Luego, la empresa utiliza este análisis para crear una matriz de oportunidades de mejora.
• Diseño. La estrategia CX establece pautas de alto nivel para el diseño de experiencias en puntos de contacto. Cuando Holiday Inn estaba rediseñando los vestíbulos de sus hoteles para que se convirtieran en “centros sociales“, agregó penínsulas perpendiculares a las encimeras en sus áreas de bares para dar a los grupos un lugar para reunirse. En última instancia, la estrategia proporciona dirección para determinar qué ideas de diseño se ajustan y cuáles no.
• Habilitación. Un aspecto central de la habilitación es proporcionar herramientas para ayudar a los empleados a ofrecer las experiencias correctas de la manera correcta en todo momento. En ese sentido, teniendo en claro su estrategia de experiencia FedEx desarrolló un juego de herramientas CX para propietarios y gerentes de proyectos y capacitó a 1500 empleados en posiciones críticas sobre el uso de las herramientas para integrar la experiencia de FedEx prevista en cada producto, servicio, característica, interacción y relación.
• Medición. Las organizaciones deben diseñar sus programas de medición de CX para evaluar el progreso hacia el logro de su visión. Frávega desarrolló un índice de experiencia del cliente que se basa en los atributos de la experiencia del cliente prevista y realiza un seguimiento de los puntajes de sus asesores para determinar la efectividad de los programas de capacitación y entrenamiento. La medición también proporciona un ciclo de retroalimentación para determinar si los clientes aún se preocupan por los aspectos centrales de la visión en toda la empresa.
• Cultura. Una cultura centrada en el cliente es un sistema de valores y comportamientos compartidos que enfoca a los empleados en brindar la experiencia correcta que define la visión de CX. De esta manera, la visión es una aportación central en los esfuerzos de desarrollo cultural como la incorporación, la comunicación y la capacitación. Cuando Cleveland Clinic quiso transformar su cultura para brindar excelentes experiencias a los pacientes, capacitó a sus 43000 empleados con mapas de aprendizaje basados ​​en sus principios de experiencia del paciente.

¿Cuál es el papel del profesional de CX en la estrategia de experiencia del cliente?

El equipo de CX debe encabezar el desarrollo y mantener la propiedad de la estrategia de CX, pero de ninguna manera es responsable de ejecutarla sin ayuda. En cambio, es responsabilidad de toda la organización, desde los empleados de primera línea hasta los administrativos, gerentes y ejecutivos. Y dado que los ejecutivos son los únicos con el rango de control para poseer toda la experiencia del cliente, en última instancia, son responsables de firmar la estrategia.

Por ejemplo, al desarrollar su estrategia, el equipo de CX en John Deere Financial aseguró la aceptación a nivel ejecutivo temprano y luego involucró a los empleados de toda la organización en discusiones y debates para validar y respaldar sus pautas de experiencia. Después de esta fase inicial, el equipo reclutó a campeones de la experiencia para brindar una mayor definición de cómo cada departamento debe interpretar las pautas de experiencia para brindar la experiencia de cliente prevista.

¿Cuándo impulsar una Estrategia de Experiencia de Cliente?

Existe una relación directa y poderosa entre la experiencia del cliente (CX) y los ingresos. Pero ofrecer experiencias personalizadas y de alto valor a través de puntos de contacto humanos y digitales no es tarea fácil. Por lo general, requiere cambios significativos en el enfoque, las inversiones y las operaciones.

Definir e implementar una estrategia de Experiencia de Cliente requiere ante todo del compromiso y convencimiento de la más alta línea ejecutiva de la empresa, incluyendo los propios accionistas. No existe caso de éxito en el que no se haya contado con el impulso y priorización de un equipo ejecutivo comprometido. Son los primeros embajadores del cambio.

¿Cómo luce una Estrategia de Experiencia de Cliente?

Tal como detallamos en la sección “¿Qué es una Estrategia de Experiencia de Cliente?” las estrategias de CX consta de seis elementos: Visión, conocimiento del cliente, gaps, hoja de ruta, rendición de cuentas y KPI’s. De todos estos elementos la visión es lo que suele recibir un tratamiento más infográfico, justamente para hacer más tangible algo que habita en el mundo de las ideas.

Por ello nos enfocaremos en revisar una selección de cómo están construidas algunas de las visiones más relevantes que conocemos, algunas de ellas desarrolladas por nuestro equipo y otras mundialmente conocidas por ser parte de la estrategia de grandes empresas enfocadas en el cliente.

DIRECTV (US y Latinoamérica)

Como parte de su estrategia de Experiencia de Cliente DIRECTV desarrolló cuatro pilares que sustentan la definición del tipo de Experiencia que se desea brindar. Las mismas surgieron de una profunda investigación que reveló cuáles eran los principales retos y atributos de experiencia que esperaban obtener los clientes de TV por suscripción.

Las guías de Experiencia de DIRECTV son principios rectores que orientan las decisiones de todos los empleados, y fueron definidas sobre la base de interpretar las necesidades de sus clientes, las oportunidades del mercado y alinearlos con los objetivos y valores de la empresa.

De una forma simple comunican un mensaje potente y claro para todos. Sobre la base de estas guías se desarrollaron modelos de relacionamiento, modelos de reconocimiento, se estructuraron planes de incentivos, y se definieron manuales para los empleados con los comportamientos esperados para hacer tangibles estos cuatro pilares.

Una vez definidos estos principios rectores en DIRECTV comenzó una verdadera transformación cultural que impulsó a la corporación al liderazgo del mercado latinoamericano de TV por suscripción.

Ilustración 1: Guías de Experiencia de DIRECTV Panamericana.

Frávega (Argentina)

Partiendo de un estudio de las necesidades de los clientes y las principales oportunidades de diferenciación competitiva, la cadena de retail Frávega inició un proceso de transformación cultural durante el 2015.

Uno de los primeros hitos alcanzados, fue la definición de cuatro guías de experiencia, hoy empleadas como tamiz para filtrar decisiones claves, priorizar proyectos y definir modelos de relacionamiento con el cliente.

Un intensivo trabajo de la Dirección de Experiencia de Cliente ha terminado por dar vida a cada pilar. En más de 200 sucursales a nivel nacional se ha entrenado al personal en la nueva filosofía de trabajo y comenzado a medir resultados de la mano de un programa de Voz de Cliente.

Los cambios han trascendido incluso a las comunicaciones de la empresa hacia el mercado, estrenando un nuevo eslogan y propósito centrado en el cliente, “Te acompañamos siempre”, que sustituye al antiguo y egocentrista slogan “Líderes en todo”.

La definición de las guías de la experiencia Frávega fue el puntapié inicial de una apuesta que los ha llevado a mejorar más de 20 puntos su NPS en tan solo 11 meses.

Ilustración 2: Guías de Experiencia de Frávega.

FICOHSA (Centroamérica)

En su búsqueda por estar siempre un paso adelante y diferenciarse de sus competidores, el Grupo Financiero Ficohsa comenzó un viaje de transformación interna para convertirse en un grupo financiero centrado en el cliente.

Este proceso de cambio comenzó con un diagnóstico, que fue acompañado por una serie de iniciativas y acciones que moldearon la estrategia que Ficohsa está adoptando. Este proceso no fue una tarea simple ni rápida de realizar, sin embargo, este grupo financiero se caracteriza por su perseverancia y deseo de superación, los cuales son anclas de referencia imprescindibles para lograrlo.

De esta forma comenzaron a transitar un largo recorrido que los llevará de una relación transaccional (como la que tienen hoy en día con sus clientes) a una relacional, vinculada con las emociones y relaciones a largo plazo.

Sus pilares son los siguientes:

Ilustración 3: Pilares de experiencia de cliente de FICOHSA.

Ritz-Carlton (Global)

El Gold Standard de la cadena de hoteles Ritz Carlton es quizás uno de los ejemplos más tradicionales y difundidos de guías de experiencia.

El cuidado puesto en la definición de cada uno de los doce principios los ha transformados en un ejemplo internacional de una filosofía de servicio y trabajo orientado al cliente. Para los empleados representa un credo, una definición de valores con los que es posible contrastar cada decisión sin miedo al error.  Son la base y principal garantía de la promesa de Experiencia de Ritz Carlton.

Ilustración 4: El estándar de oro de Ritz-Carlton.

VCA Animals

VCA Animals, es una empresa dedicada al cuidado veterinario que cuenta con una increíble red de más de 600 veterinarios, 50 laboratorios diagnósticos, 25 centros especializados de investigación y 1000 hospitales desplegados en Estados Unidos y Canadá.

A partir de un esfuerzo de investigación desarrolló sus principios CX, así como una declaración de compromiso del cliente, que se aplican a toda la organización. En la misma se detallan tres emociones que los clientes quieren sentir (valorado, conectado y afirmado) y nueve frases “Yo quiero” del cliente que caracterizan lo que es una buena experiencia.

Ilustración 5: “Yo quiero” del cliente de VCA, base de su visión de experiencia de cliente.

easyJet

easyJet es una aerolínea británica de bajo costo con sede en el aeropuerto de Londres Luton, que cuenta con una flota de más de 160 aviones. Opera 830 rutas por toda Europa, y 104 entre Europa y aeropuertos del norte de África, vendiendo directamente al usuario por Internet o por teléfono sin necesidad de pasar por agencias de viajes.

Para reducir costos, easyJet subcontrata buena parte de sus actividades a terceras empresas, no incluye el precio de la comida en los vuelos aunque hay comida fría y caliente así como bebidas y regalos a precios más bajos que en el aeropuerto a la venta, no emite billetes, todos los asientos de sus aviones son de clase turista y en noviembre de 2012 de empezó a asignar asientos a los pasajeros. El embarque se hace por grupos de prioridad, generalmente otorgados por el orden en que los pasajeros facturan sus equipajes.

A diferencia de otras compañías de bajo costo, easyJet tiene un fuerte foco en brindar una buena experiencia a sus clientes. Los principios que rigen la experiencia que desean brindar a sus pasajeros se sintetizan en su Carta del Cliente de una página que describe la promesa de vuelo easyJet para empleados y clientes por igual:

Ilustración 6: Customer charter de easyJet.

Maersk Line

Maersk Line es una compañía danesa internacional de transporte de contenedores y la mayor subsidiaria operativa del Grupo Maersk, un conglomerado comercial danés. Fundada en 1928, es la compañía de transporte de contenedores más grande del mundo por tamaño de flota y capacidad de carga, y atiende a 374 oficinas en 116 países. Emplea aproximadamente a 31600 colaboradores, de los cuales 7000 son tripulación de envío y 24600 personal de procesamiento. Maersk Line opera más de 786 buques y tiene una capacidad de 4,1 millones de contenedores TEU (Twenty-foot Equivalent Unit).

De la mano de su equipo de experiencia de cliente desarrolló sus guías de experiencia de cliente, que reflejan su visión de la experiencia ideal para los clientes de Maersk Line, donde la confianza, el cuidado y la satisfacción son ejes claves.

Ilustración 7: Maersk Line pilares de experiencia de cliente.

Swarovski

Swarovski es un productor de vidrio con sede en Wattens, Austria. Ha sido una empresa familiar desde que fue fundada en 1895 por Daniel Swarovski. La compañía se divide en tres áreas principales de la industria: el negocio de cristal Swarovski, que produce principalmente joyas y accesorios de vidrio de plomo; Swarovski Optik, que produce instrumentos ópticos como telescopios, miras telescópicas para rifles y binoculares; y Tyrolit , un fabricante de herramientas de rectificado, aserrado, taladrado y preparación, así como un proveedor de herramientas y máquinas.

Hoy, Swarovski Crystal Business es una de las unidades de negocio con mayor recaudación dentro de Swarovski, con un alcance global de aproximadamente 3000 tiendas en alrededor de 170 países, más de 29000 empleados y un ingreso de aproximadamente 2.7 mil millones de euros (en 2018).

Al trabajar con la firma de consultoría Root, con sede en Ohio, Swarovski Crystal Business definió el futuro de su CX: una experiencia minorista de lujo premium para consumidores y consultores de ventas que se representa en un mapa de aprendizaje.

Ilustración 8: Mapa de aprendizaje de Swarovski, elaborado por la agencia Root.

Cleveland Clinic

Cleveland Clinic es un centro médico académico estadounidense con sede en Cleveland, Ohio. Es propiedad, y está operado por la Cleveland Clinic Foundation, una corporación sin fines de lucro establecida en 1921, que administra un campus de 170 acres en Cleveland, así como 11 hospitales regionales y 19 centros de salud familiar en el noreste de Ohio, y hospitales en Florida y Nevada.

La institución está constantemente clasificada como uno de los mejores hospitales de los Estados Unidos. En 2018-2019, el US News & World Report clasificó a la Clínica Cleveland como el hospital número 2 en el Cuadro de Honor de los Mejores Hospitales de US, ya que se clasificó a nivel nacional en 14 especialidades para adultos y 10 especialidades pediátricas. El programa de cardiología de Cleveland Clinic ocupa el puesto número 1 en la nación desde 1995.

Los ingresos operativos de Cleveland Clinic en 2017 fueron de $ 8.4 mil millones de USD y sus ingresos operativos de $ 330 millones de USD. Ese año registró 7,6 millones de visitas de pacientes y 229132 ingresos. A partir de 2019, cuenta con más de 60000 empleados, una cifra que incluye más de 11800 enfermeras y más de 3953 médicos y científicos en 140 especialidades.

Trabajando junto a Root, Cleveland Clinic utilizó un innovador mapa de aprendizaje para alinear a sus 60000 empleados, desde personal clínicos hasta personal de limpieza, en su visión de la experiencia ideal.

Ilustración 9: Mapa de aprendizaje de Cleveland Clinic, elaborado por la agencia Root.

Revenue NSW

Revenue NSW es una división administrativa del gobierno de Nueva Gales del Sur, Australia, que tiene la responsabilidad de recaudar los impuestos. Funciona como ​​una división administrativa del Departamento de Finanzas, Servicios e Innovación de Nueva Gales del Sur, que a su vez es una agencia del Tesoro de Nueva Gales del Sur.

Revenue NSW administra programas de impuestos e ingresos estatales para y en nombre de la gente de NSW. La agencia administra multas, subvenciones y subsidios a la comunidad y las empresas. También recuperan deudas para proporcionar un resultado equitativo para la comunidad. En 2016-2017, Revenue NSW recaudó más de A $ 29.4 mil millones de USD en ingresos.

En un trabajo junto a la agencia Smith, Revenue NSW diseñó la promesa central a los clientes de la manera más clara y sucinta posible. El resultado tomó la forma de una declaración de intenciones amplia que está respaldada por un conjunto detallado de afirmaciones.

La llaman su “carta de clientes” y establece que: “Cada vez que trata con Revenue NSW, queremos que reciba un servicio profesional de nuestra parte, que sea justo, responsable, receptivo y informado“. Debajo de cada uno de estos cuatro compromisos hay una lista de comportamientos que los clientes pueden esperar de la organización, como “Explicamos por qué hacemos preguntas específicas” y “Asumimos la responsabilidad y la reconocemos cuando cometemos errores“.

Ilustración 10: Carta de clientes de “Revenue NSW”.

Airbnb

Airbnb, Inc. es un mercado en línea para la organización o la oferta de alojamiento, principalmente casas de familia, o turismo de experiencias. La compañía no posee ninguna de las propiedades listadas, ni organiza eventos; actúa como un corredor, recibiendo comisiones de cada reserva. La empresa tiene su sede en San Francisco, California, Estados Unidos.

En octubre de 2013, Airbnb había atendido a 9.000.000 de huéspedes desde su fundación en agosto de 2008, y en diciembre de 2013, la compañía informó que tenía más de 6.000.000 de nuevos huéspedes en 2013, y se agregaron casi 250.000 propiedades en 2013. Para octubre de 2019, ya dos millones de personas se quedaban con Airbnb cada noche.

Airbnb fue más allá de los manifiestos de estrategia de 50 páginas o los folletos de promesa de marca de alto nivel de 10 páginas. En su lugar, creó una ilustración con promesas simples que capturan lo que su marca representa y describe eso en el contexto de lo que los clientes están haciendo, pensando y sintiendo en los momentos clave de su viaje.

El storyboard de Disney de Blancanieves y los siete enanitos inspiró a Airbnb a identificar y describir los momentos emocionales en una estadía de Airbnb, y lo hizo desde diferentes perspectivas, incluidas las del anfitrión y las del invitado. Para llevarlo a la vida tuvieron la brillante idea de contratar al animador de Pixar, Nick Sung, para transformar las descripciones del texto en una narración visual.

Los marcos, 15 cada uno para invitados y anfitriones, ayudan a los empleados de Airbnb a empatizar con los clientes y los momentos clave de su viaje, como cuando los anfitriones deciden qué hacer con los ingresos de alquiler que obtienen.

Ilustración 11: Boceto de los pilares de experiencia de Airbnb, inspirados en Blancanieves y los siete enanitos.

Ilustración 12: Cuadros que ilustran la experiencia ideal según la visión de Airbnb.

Ilustración 13: Escena que ilustra la experiencia ideal según la visión de Airbnb.

Recomendaciones Finales

Una estrategia CX es el puente entre la promesa de la marca y la entrega de valor y entre la visión y la ejecución. Sin embargo, incluso una gran estrategia no se implementa por sí sola. Se necesita de un mayor énfasis en la hoja de ruta de ejecución para poner en práctica la estrategia y llevarla a cabo hasta su finalización.

Por eso nuestra recomendación es que una vez definida se apunte a:

Cerrar las brechas de capacidad al avanzar sobre la implementación de las seis competencias de gestión del CX.

Para identificar las brechas de competencias de CX, se debe apalancar en el conocimiento de la evaluación de madurez en la gestión del CX al inicio de la transformación. Esto establecerá una línea de base para iluminar áreas de mejora. Hemos identificado cuáles son las actividades clave en las seis competencias de madurez en la gestión de CX: investigación, priorización, diseño, habilitación, medición y cultura. Basado en esta información aplica un diagnóstico.

Activar a los empleados para ejecutar su parte de la estrategia.

El CEO y fundador de Strativity Group, Lior Arussy, tiene el objetivo de replantear la transformación de CX de activar una estrategia a activar empleados. Para identificar los factores habilitadores, Strativity Group emplea un estudio “Experience 360” para comprender las perspectivas de los empleados y clientes sobre la experiencia brindada. Los deltas entre la experiencia interna del empleado y las expectativas externas del cliente proporcionan claridad sobre qué actividades deben mejorarse. Un importante instituto de artes escénicas premió a sus empleados por identificar “procesos estúpidos”. Esto condujo a la revisión de una política de introducción que había causado dolor a los clientes durante años y ayudó a reducir las entradas no vendidas.

La estrategia de CX debe ser revisada regularmente.

Si bien es posible que los compromisos subyacentes con los clientes no cambien, la forma en que entrega tendrá que evolucionar, en respuesta a las nuevas tecnologías, la competencia, las expectativas y otras tendencias. Para evitar perder el bote, hay que estar atento a dos tipos de señales que indican que es hora de hacer ajustes estratégicos:

Causas obvias.

Tendencias macroeconómicas, regulaciones, fusiones, adquisiciones y cambio de marca. Dado que estos factores a menudo afectan la estrategia corporativa y la marca, también deberían desencadenar un nuevo examen de la estrategia CX. Afortunadamente, estos cambios son fáciles de detectar. En cuanto se detecte uno de ellos, hay que evaluar el impacto del cambio en el contexto de los resultados de la investigación que ya se ha recopilado y determinar si tiene un impacto en las expectativas y el valor del cliente, la estrategia comercial o las competencias internas.

Señales más sutiles.

Cambios en el comportamiento del consumidor, la competencia, la tecnología o la cultura. Otros factores que pueden requerir un cambio en la estrategia de CX se acumulan lentamente con el tiempo o no están en la línea de visión de un profesional de CX. Para evitar ser sorprendido por ellos, debe reforzar su programa actual de conocimientos de CX más allá de las encuestas y los grupos focales con investigación etnográfica, análisis competitivos y programas de voz de los empleados, herramientas diseñadas para detectar estos factores.

Por ejemplo para obtener un asiento de primera fila para los cambios en el comportamiento del consumidor, Microsoft realiza estudios de campo regulares. En una oportunidad, envió un equipo de investigadores a la India para estudiar el uso que los consumidores indios hacen de las tecnologías móviles. En respuesta a su creciente dependencia de dispositivos móviles en lugar de PC, Microsoft ahora está probando nuevos conceptos para extender sus productos de Office a dispositivos móviles.