Tema 2: Más allá de las encuestas, lo importante es actuar
Las empresas son culpables de una letanía de pecados cuando miden EX. Dependen demasiado de las encuestas, no miden los momentos que más importan para EX y el compromiso de los empleados, y no generan información de manera oportuna.
Además, no utilizan (o no pueden) utilizar los conocimientos para mejorar la experiencia de los empleados. Eso evita que desarrollen experiencias de empleados que ayuden a los empleados a alcanzar su mejor desempeño (equilibrado, ilustrado, adaptable, en busca de conocimiento), justamente lo que permite que tenga éxito en medio de un entorno de transformaciones continuas. Para revisar sus esfuerzos de medición EX incompletos e intrascendentes, los líderes EX deben:
- Profundizar en los conocimientos de los datos EX ya recopilados. Puedes explotar los comentarios no estructurados que los empleados ya dejan en encuestas, grupos focales o buzones de sugerencias. Allstate NI, por ejemplo, trabajó con Adoreboard para analizar las palabras de la encuesta anual que había estado realizando durante años. La compañía utilizó un algoritmo basado en inteligencia artificial para identificar las emociones que los empleados expresaron en los comentarios de la encuesta. Sintetizó más de 2,000 comentarios de empleados en cinco ideas “listas para tomar decisiones” que brindaron una descripción general de las fortalezas y debilidades de la experiencia actual de los empleados, así como las oportunidades y amenazas que enfrentaba EX de Allstate NI. Uno de los resultados de este trabajo fue que Allstate NI creó un conjunto de reuniones periódicas y recursos digitales para líderes de todos los niveles para garantizar que la información corporativa estuviese al alcance de todos, incluida la estrategia y los objetivos de la empresa. Pero incluso sin tecnología, las empresas deberían aprovechar más sus datos existentes. Por ejemplo, FNBO recibió más de 10.000 comentarios en su encuesta EX. Para señalar cuánto respeta la firma a sus empleados, FNBO asignó a 10 personas para leer cada uno de los comentarios. El esfuerzo valió la pena. FNBO descubrió que lo que más afectó el sentido de pertenencia, un impulsor clave del compromiso de los empleados en el banco, fueron las relaciones directas con los gerentes.
- Establece expectativas claras sobre lo que hará con toda la información. Los empleados deben sentir que vale la pena dedicar su tiempo a compartir comentarios y que las ideas que compartan se tomarán en serio. Al mismo tiempo, una empresa no puede actuar en función de todos los comentarios y es posible que no desee actuar en función de algunos comentarios. Para evitar decepciones, los líderes EX deben moldear las expectativas de los empleados sobre cuánto reaccionarán a los comentarios. Por ejemplo, después de trabajar con Qualtrics, Adidas les pidió a sus empleados que imaginaran que cada vez que realizan su encuesta de empleados, tienen una charla de café de 5 minutos con un ejecutivo. Eso crea un marco de referencia útil porque todos estarían de acuerdo en que no es razonable pensar que un CEO haría todos los cambios que todos los empleados recomiendan durante una charla informal. Pero cuando los comentarios de los empleados hacen surgir temas que son procesables y están en línea con los objetivos de la empresa, se deben tomar medidas.
- Prioriza los problemas EX para abordar primero los problemas más importantes. Allstate NI realiza análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) de los comentarios de los empleados, observando la frecuencia con la que se mencionó un problema, la intensidad de la emoción que expresaron los empleados y cómo Allstate NI se comparó con otras compañías sobre ese tema: la información es recopilada de las revisiones de Glassdoor. Además de ayudar a priorizar los problemas EX más comunes e importantes, como la experiencia del primer día para los nuevos empleados, este enfoque ayudó a la empresa a identificar problemas de alta intensidad y bajo volumen que las intervenciones rápidas podrían evitar que se conviertan en debilidades. Por ejemplo, para contrarrestar un problema de alta intensidad y bajo volumen con la comunicación del líder senior, la empresa implementó un nuevo modelo de comunicación.
- Asigne cada métrica EX a un propietario responsable de actuar en consecuencia. Algunas medidas EX, como la eficacia de la formación o la satisfacción con la incorporación, pertenecen claramente a RR.HH. Mientras que otras medidas, como la eficacia de la tecnología para ayudar a los empleados a concentrarse o acceder fácilmente a la información, deberían ser propiedad de TI. Y otros, como las tasas de retención y participación de grupos de empleados, deben ser propiedad de los gerentes regionales o de departamento. Para identificar a los propietarios adecuados, los líderes EX deben mapear los recorridos de los empleados e identificar los puntos débiles, luego pedir a las personas responsables de los procesos, la tecnología o las personas detrás de cada punto crítico que se apropien del problema.
Realice un seguimiento del progreso para mantenerse en el camino hacia la excelencia en la medición EX.
Utilice esta lista de verificación periódicamente para evaluar dónde te encuentras en el camino hacia la excelencia en las mediciones EX. Cuantas más respuestas “sí” proporciones, más cerca estarás de la excelencia:
